一、行業定義與企業范圍：

綜合性企業集團，是指擁有多項業務、其中單一業務的價值貢獻占比不突出，呈現非相關多元化態勢的民營企業集團。

二、行業背景與面臨挑戰：

綜合性企業集團，多由單一業務發展而來。伴隨著改革開放以來我國社會經濟熱點的轉換，在參與地方經濟建設的過程中，在自身業務發展與成長的過程中，企業通過兼并重組、新設、合資合作等方式逐步介入新的事業領域，如：在80-90年代，大批企業介入房地產開發領域，在21世紀初，部分企業介入高科技、生物醫藥等新技術領域，在2010年前后，相當多的民營企業集團介入金融領域，啟動海外擴張，等等。對于管理基礎相對薄弱的企業來說，介入全新的、跨度較大的業務領域，必然面臨許多問題。

綜合性集團面臨的挑戰

（1） 戰略協同問題：在業務多元化的背景下，集團的定位、發展方向和發展策略模糊，各項業務之間缺乏有機協同，造成資源的爭搶及浪費，相當多的企業，在減少了對主業的投入之后，新業務的開展并不順利，傳統業務的市場也面臨喪失的風險。對于其他企業能夠做好的業務，自身投入之后馬上發現，經營難度重重，導致企業進退兩難。

（2） 財務與風險管控問題：在多線作戰的背景下，在盲目擴張思想的引導下，在資金管理水平不高的前提下，難免捉襟見肘，由于現金流失控，導致企業資金失血。同時，在新業務的重大投資決策方面，缺乏科學的決策流程，缺乏對新業務市場風險、運營管理風險的全面體認，因為政策風險、用工風險、技術替代等導致項目失敗。

（3） 集團化管控問題：缺乏多元化集團的運營經驗，采用管理單體企業、單一業務的方式處理集團企業、多元化企業的問題，導致要么出現“一刀切”局面，簡單采用單一模式進行各項業務的管理，忽視了各項業務的特點，要么徹底采取放任發展的方式，由于一項業務的發展不良，拖累其他業務、乃至集團的健康發展。

（4） 人才管理與激勵問題：多元化業務需要集團在戰略、風險控制、財務、人事等關鍵領域有高度專業化、具有豐富經驗的管理人才，在各業務板塊，能夠使用在本領域具有資源、人脈與專業優勢的職業經理人、專業技術人才、營銷人才，對于從事單一業務起步的企業來說，無論從上述人才的獲取、使用還是激勵方面，普遍缺乏經驗與實踐。

以上問題，導致綜合性集團往往規模大而不強、業務多而不強、地域廣而不強，失去了集團成立之初打通產業鏈條、分散經營風險、實現齊頭并進的目標。

三、經典服務案例（某集團B管控及信息化規劃）

案例背景

某集團B于1985年在香港成立，目前是廣東省、廣州市資產規模巨大的駐港企業，旗下擁有房地產、交通基建、金融證券等現代服務業和造紙、建材等傳統制造業，控有地產、交通基建、房托基金等三家香港上市公司。截至2012年9月底，該集團總資產達到1480億元。

面臨問題

集團B在十二五戰略規劃與“強總部管控下的專業化經營”的管控思路下，集團業務規模急速擴張及其業務復雜程度增加，以及集團處于產業轉型升級階段，向著以傳統產業為基礎，以現代服務業為依托，市場領先的集中多元化的產業格局的經營模式發展，如何建立相應的戰略管控體系？如何通過信息化建設來保障集團戰略的落地，支持集團產業快速轉型升級，提升集團戰略管控力度，實現集團總部對產業板塊的管控與集團與產業板塊之間的資源共享，是當前我們重點需要考慮的問題。

解決方案

遵循從“現狀分析—集團管控設計-信息化藍圖規劃—制定實施策略”的總體思路，全面分析集團B的戰略管控、信息化建設問題，并對戰略管控體系，信息化規劃和IT治理等專項領域給出方案和建議

集團管控：“強總部管控下的專業化經營”=1個中心+5個環節+3個體系