“五力模型”是較為常用的產業環境分析模型，所謂“五力”，包括：供應商和購買者的討價還價能力，潛在進入者的威脅，替代品的威脅，以及來自同一產業公司間的競爭。企業戰略的提出首先應該確認并評價這五種力量，關注不同力量的特性和重要性。

圖：產業環境五力分析模型圖解

1. 供應商議價能力

供方主要通過提高售出要素價格與降低單位要素的價值和質量來影響行業中現有企業的盈利能力與競爭力。供方力量的強弱主要取決于他們所提供給買主的投入要素價值以及要素的稀缺性，當供方所提供的投入要素價值構成了買主產品總成本的較大比例、對買主產品生產過程非常重要、嚴重影響買主的產品質量，以及投入要素在市場上的供應不足、或者被供應商高度壟斷的時候，供方對買主的討價還價力量就會越強。

2. 購買者議價能力

購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力來影響行業中企業的盈利能力。一般來說，以下條件的購買者可能具有較強的討價還價力量：購買者的總數較少，而每個購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的很大比例；賣方行業由大量相對規模較小的企業所組成，難以形成整體的合力；購買者所購買的是標準化產品，可以隨時切換供應商，可以同時向多個賣主購買且經濟上完全可行。

3. 新進入者威脅

新進入者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時，也將在被現有企業瓜分完畢的市場中占有一席之地，這就可能造成與現有企業在原材料與市場份額上的競爭，從而導致行業中現有企業的盈利水平降低，嚴重的還有可能危及現有企業的生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決于兩方面的因素：一是進入新領域的障礙大小，二是現有企業對進入者的反應程度與反應能力。

4. 替代品威脅

兩個處于同行業或不同行業中的企業，可能會由于所生產的產品互為替代品而產生競爭關系，這種源自于替代品的競爭會以各種形式影響行業中的現有企業。

5. 同業競爭者威脅

行業中的同業企業，其競爭關系激烈直接，從某種意義上說，企業戰略目標就是要使自己獲得相對于競爭對手的優勢。因此，在戰略的實施中必然會產生沖突、對抗和競爭，同業之間的競爭常常表現在產品、價格、廣告、售后服務等方面，其競爭強度與多個因素有關。

根據“五力模型”，企業應從自身的上下游出發看待產業環境，全面分析各種影響產業環境的力量，從而占領有利的市場地位，強化自身在產業鏈上下游的談判能力，強化自身相對于競爭對手的競爭優勢，從而發展到影響行業競爭規則的制訂，在市場中擁有絕對的地位與競爭實力。